Diferencias, pero sin fricciones

Por David Somoza Mosquera

Existe una idea arraigada en el mundo empresarial que los equipos diversos, dada su naturaleza, generan mejores ideas y decisiones. Y si bien esto tiene su cuota de verdad, la diversidad solo crea valor cuando los líderes son capaces de gestionar la fricción que acompaña a las diferentes perspectivas, puntos de vistas u opiniones. Del resto, es ruido lo que se genera, limitando el óptimo desempeño del grupo y sus integrantes.

En el libro All the Difference: Six Leadership Actions to Bridge Perspectives, Strengthen Teams, and Create Value, de Harvard Business Review Press, Susan MacKenty Brady, Stuart D. Kliman y Leslie C. Smith sostienen que la diferencia es la materia prima para crear valor, pero solo si los líderes saben cómo aprovecharla. 

Planteamiento que retoman en el artículo 4 Hidden Traps of Team Dynamics.  Allí afirman que cuatro trampas habituales del liderazgo —la certeza, la incoherencia entre palabras y acciones, la reactividad emocional y la autojustificación— pueden erosionar silenciosamente la confianza, la colaboración y el rendimiento. 

Los autores explican por qué surgen estos patrones y cómo impiden que los equipos aprovechen las ventajas de la diversidad. “Hoy en día, las organizaciones son increíblemente diversas, en todos los sentidos de la palabra. Los equipos abarcan diferentes generaciones, culturas, especialidades funcionales, niveles de formación, perspectivas políticas y, cada vez más, diferentes formas de relacionarse con la tecnología y la inteligencia artificial”, indican.

Son de la opinión de que ahora el trabajo está más distribuido, las expectativas son más personalizadas y el ritmo del cambio no deja de acelerarse: “Se pide a los líderes que unan a personas que ven el mundo de forma diferente, que resuelvan problemas cada vez más complejos y que actúen con rapidez a pesar de la incertidumbre”. 

Sin embargo, advierten que muchas organizaciones siguen teniendo dificultades para aprovechar plenamente el valor de las diferencias que ya existen en su plantilla. Y es que el problema no es la diferencia en sí misma, pues esta suele “ser fuente de innovación, adaptabilidad, una mejor toma de decisiones y una mayor capacidad para resolver problemas”, sino cómo se gestiona la diferencia sin que surjan fricciones. 

“Cuando las perspectivas chocan, cuando se cuestionan las suposiciones o cuando surgen tensiones, los líderes suelen caer en trampas conductuales predecibles. Estas trampas erosionan silenciosamente la confianza, debilitan la colaboración y merman el rendimiento. Las denominamos ‘minas terrestres’ del liderazgo: dinámicas ocultas que pueden hacer fracasar incluso a los líderes mejor intencionados”, indican los autores.

De allí que aseguren que comprender estas “minas terrestres” es el primer paso para convertir la diferencia de una fuente de fricción en una fuente de valor. Para contrarrestarlas, proponen seis medidas prácticas de liderazgo: cultivar la autoconciencia, recuperar el respeto durante los conflictos, comunicarse con franqueza, recabar toda la información antes de sacar conclusiones, fomentar la responsabilidad compartida y reforzar de forma coherente estos comportamientos mediante la acción. 

Al final, los líderes que desarrollen estos hábitos pueden transformar el desacuerdo para que deje de ser una fuente de tensión y se convierta en un catalizador “para unas relaciones más sólidas, mejores decisiones y un rendimiento organizativo sostenido”, tal y como señalan los autores.