Tomando decisiones estratégicas

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Por David Somoza Mosquera

Diariamente -y a veces sin darnos cuenta- tomamos todo tipo de decisiones, algunas de las cuales podrían considerarse irrelevantes como, por ejemplo, qué voy a desayunar hoy. Pero hay otras que son mucho más complejas, pues pueden impactar nuestra vida personal o profesional.

Y es en ese momento cuando tomar una decisión se convierte en un proceso difícil porque nos lleva tiempo y energía considerar las opciones; así como proyectar sus posibles consecuencias. Pero más complicado aún puede resultar lograr el consenso alrededor de decisiones estratégicas que deben tomarse en el ámbito empresarial y de los negocios. 

Una menuda responsabilidad que recae ni más ni menos que en los líderes, quienes tienen la tarea de tomar decisiones en torno a cuestiones estratégicas difíciles. Eso implica también manejar a aquellas personas con ideas preconcebidas que suelen entorpecer el proceso o enfrentarse a datos sesgados para respaldar perspectivas y visiones preexistentes.

Así que tomar decisiones centradas en el futuro en un mundo incierto presenta grandes desafíos para los líderes. Entonces, ¿cómo pueden obtener claridad sobre el mejor camino a seguir? La respuesta está en un análisis elaborado por Scott D. Anthony, Natalie Painchaud y Andy Parker, todos socios en la consultora Innosight.

Ellos han desarrollado una herramienta que llaman “sesiones de combate estratégico” y según explican en su artículo Building Consensus Around Difficult Strategic Decisions, se trata de “debates inmersivos e interactivos diseñados específicamente para ayudar a los grupos a ver a través de la niebla que acompaña a la imprevisibilidad predecible de hoy”. 

“Las llamamos ‘sesiones de entrenamiento’ porque son lugares para discutir ideas, desafiar las suposiciones y ponerse en forma para el futuro. Estas sesiones ayudan a los equipos a alinearse en torno a las suposiciones clave, a crear convicciones sobre el camino a seguir y a activar el cambio individual y colectivo”, señalan los autores.

Sostienen que las sesiones de entrenamiento estratégico pueden ser una herramienta muy eficaz para los debates cada vez más tensos en los lugares de trabajo. Ponen como ejemplo un punto que sigue generando tirantez y es el regreso definitivo de los trabajadores a las oficinas, en vista de que ya se ha dado por superada la pandemia del coronavirus. 

Para casos como ese, que se requiere tomar decisiones certeras y que cuenten con el “mayor consenso posible”, ellos proponen poner en marcha varias estrategias. Una de ellas es mantener “diálogos basados en datos”. Es decir, aportar los mejores datos disponibles -teniendo presente que para algunas personas podrían parecer contradictorios, ambiguos o sesgados- para facilitar un debate honesto sobre el tema.

Otro aspecto clave es “organizar batallas de suposiciones, no de creencias”. Aquí lo importante es “buscar las suposiciones críticas detrás de los diferentes enfoques” y hacerlas específicas para poder ponerlas a prueba. Así que recomiendan sobre todos a los líderes no aceptar afirmaciones tajantes, sino informaciones que luego puedan ser investigadas y probadas.

Y lo tercero es “hacer visible la desalineación”, pues si bien los grupos suelen terminar las reuniones pensando que están alineados en torno a un tema, metas o ideas, la realidad ha demostrado que no siempre es así. El objetivo no es llegar a un acuerdo a ciegas, sino al mejor acuerdo posible.

Por eso en las sesiones estratégicas se deben identificar las principales áreas de desalineación como “el pensamiento grupal (en el que las personas se adaptan prematuramente al punto de vista de un grupo emergente), el efecto jerárquico (en el que las personas dudan en cuestionar las voces de más alto rango) y el holgazaneo social (también conocido como efecto espectador, en el que una persona guarda silencio porque le preocupa que hablar le dé más trabajo por hacer), para minimizar la brecha entre los pensamientos privados de una persona y lo que expresa públicamente”.

Al final, la clave está en lograr que las empresas, a través de sus líderes y talento humano, desarrollen su propia visión del futuro que les permita superar a la competencia y adelantarse a los cambios del mercado tomando, precisamente, decisiones estratégicas.